【管理】目标制定学问大 避免员工执行差

2023年一季度，很多互联网公司的年度财报陆续出炉，表现不一，几家欢喜几家愁。其中快手是亏损最厉害的企业之一。财报显示，快手 2021 年总收入达人民币 811 亿元，同比增长 37.9%，全年净亏损 188.5 亿元，同比增加 139.7%。

究其原因，除了盲目的商业化外，快手内部管理混乱是多年来的诟病。快手那些曾经宏大的目标多以不了了之告终。在计划超越抖音的市场争夺战中，也以17.9%的市场份额远逊色于占据市场份额45.2%的抖音。

    制定的目标不能达成，是快手的员工执行力普遍不如竞争对手吗？我看未必。但关于目标的制定和执行，却引发了商界中一个新的思考。

很多领导都困惑: 为什么自己每天都学习新的理论和方法，却不能带动团队变革？员工每天都在加班，但为什么还是达不到效果呢？是员工执行力欠佳吗？不一定!不能把问题都归结于员工，究其原因还在于领导。领导不懂目标管理，会导致员工思维僵化，产生领导与员工思维不同频的情况。

因此，员工的思想僵化了，他们的结果自然不可能让领导满意。更不可能让公司战略落地。

目标不怎么努力就可实现

经常出现的第一个问题是：目标 “不怎么努力就能达到”。当人们面对没有挑战性的目标时，他们不需要消耗更多的能量来支持大脑的运作，这就是 “冻结”思维的表现。实际上，这是由于两个问题导致的。

问题1，目标无法量化

例如实现行业领先，提高客户满意度，增强产品市场绩效，追求更高的质量等等。

因为这些目标很难进行量化，所以有很多 “可协商的空间”。对于完成度，每个人都有不同的见解。

无法量化目标会导致理解不一致，这意味着很难定义责任，人们往往会停止对目标的积极思考，因此即使公司的方向正确，团队也行动缓慢。

问题二: 对目标没有更高的追求。

就算解决了目标没有进行量化的问题，，也很容易出现另一个问题: 没有更上一层楼的追求。

有许多老员工，他们会施展出“老油条”的功底，他们在工作时，总是用最省时省力的方法恰到好处的刚好完成任务，一副国企行政后期办公室员工懒散的丑恶脸嘴，对于更高的要求早已失去了动力。于是，就会出现 “作秀”这种形式主义的行为。

因此在制定目标时，要特别警惕此类员工。此时就应该及时制定新目标。因为企业中不想挑战或突破的人大有人在。

目标太高，无法达到

制定高目标也犯了一个非常大的错误。有人认为将目标设定得尽可能高是一种有用的手段。实际上，一旦人们认为付出任何努力都无法实现的目标，就是一种毫无意义的行为，那么他们自然就不会把目标当回事。

例如，在一家营收10亿的公司中，90%的营收来自过去的三款主打产品，但近年来随着技术壁垒的下降，营收呈现明显下降趋势，甚至某一款产品首次出现负增长。

为保持发展，公司开始研发新产品，努力弥补老产品的不足。

市场部和研发部的骨干都是跟随老板创业的老功臣，大家都把企业的兴衰当成自己的事情，一个个摩拳擦掌，表示一定要做好替代产品，在市场上打个翻身仗。

但是，老板最后制定了推出新产品的目标: 在一年内占据总营收的20%

大家看到这个目标都心凉了。要知道新产品目前正处于概念阶段，甚至都未进入正式的研发阶段，加之一年这点短暂时间，如何能完成这么高的目标。

研发部认为不可能，市场不更是急火攻心。即使在3个月内完成开发，市场至少预热3个月，也只剩下半年的时间，不可能实现2亿的收入。

随后，在每月的会议上，老板持续关注新产品的进展情况，每个人都在不断汇报围绕新产品的各种计划，但在实际工作安排中，重点还是放在原有老产品的升级换代和渠道拓展上。最终，新产品虽然成功上市，但营收仅为1000万，而老产品还是不可避免的持续下滑，公司整体营收较去年减少4000万以上。

可见，大家的思维被老板抛出的目标 “冻结” 了，在老板催促下，他们甚至都没有时间思考新目标该如何实现。当然，这不是故意不执行，这就是领导人在制定过高目标时，让人感到绝望而导致失败的典型案例。

目标像飞刀一样扔给下属

上下级之间没有有效的沟通，目标只有上级才了然于胸，对于任务的布置，只是简单的结果描述。这种情况，即使下属签订了责任状，他们也不会认为这与自己息息相关，必须完成。

如某管理人员认为销售人员每年的销售业绩应达800万。事实上，销售人员认为自己最多可以取得500万的成绩。上级从未对他说: “我认为你能取得800万的业绩，是因为什么原因；也没有告诉销售人员你必须注意那方面的情况，更没有告诉销售人员我可以在哪些方面帮助你”。

所以销售人员只是觉得自己被分摊了一个数字，整天想着这件事已经让他不知所措了。那他会怎么做？

他内心没有激情，也不可能激发出创新。相反，他只会进行了一次次麻木的销售工作，就像撞大运一样。这个客户没戏就去找下一个。他精疲力尽，但结果不佳，因为他的思想已被数字 “冻结”，他没有精力考虑策略。顾客看到他就觉得这位销售活像一台麻木的机器。

只有当领导者让团队成员意识到实现目标的策略和方法，并帮助他们解决困难，并让他们明白，这不是强行摊派，而是可以实现的目标，情况就会大为改观。

因此，员工需要的是一个共同面对目标的伙伴，这是上级的重要角色之一。

各位领导者，目标设定并非容易之事。目标管理是一个系统工程，它需要调动起每个人的参与，还要做到彼此保持一致，达到“同频共振”才能激发员工的思维，在各自的职能中最大限度发挥作用。