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“创二代”梁昭贤

[来源:本站整理][日期:2020年10月24日][点击量:1541] 【 【打印】

过去30年,格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤如果因“创二代传承”话题见诸报端,那是由于他是格兰仕的接班人,中国企业家创二代中的佼佼者。如今,他已多了一层身份:他是创三代的领路人。

8月中旬,惠而浦通过公告宣布收到格兰仕书面告知函,格兰仕正在筹划要约收购惠而浦部分股权。根据惠而浦随后披露,格兰仕向惠而浦全体股东发出部分要约收购,要约收购股份数量约为4.68亿股,占惠而浦发行股份总数的61%,要约价格为5.23元/股。以此计算,如果要约收购顺利完成,格兰仕将以最高不超过24.5亿元取得惠而浦的控制权。

9月28日,在“2020格兰仕928大会”上,格兰仕集团董事长兼总裁梁昭贤在接受媒体采访时表示:“现在进展一切顺利,在预料之中。因为这次是涉及到一家有国资背景的企业,也涉及到跨国企业、上市公司,所需流程和手续比一般企业要复杂。我们要耐心去看待这个事情。”此外,梁昭贤还表示,格兰仕就是要以全球领先家电制造业作为根基,不断努力向世界级家电综合领先品牌迈进。

30年前,梁昭贤加入父亲梁庆德创立的格兰仕,千禧年接过父亲的班后,将格兰仕打造成了行业巨头,并频频以“创二代”的身份在媒体亮相。而如今,这个格兰仕的“创二代”在将企业带向全球的同时,也开始培养起了“创三代”……

 

上阵父子兵

1978年,改革开放拉开帷幕后,本着“实践是检验真理的唯一标准”这一原则,系列改革举措也在实施中不断检验、调整。

前国家经济体制改革委员会综合规划局局长、国务院经济改革方案研究办公室副主任杨启先教授总结称,1978年至1987年的十年中,国家进行了两次宏观调控。在经历早期的从国外进口资源与技术建设项目,银行四处放贷后,经济迎来首轮热潮期。

在这一时期,同处顺德的美的、万和、容声、蚬华等一批家电品牌,如雨后春笋般涌现。众多家电制造企业聚集顺德,也让这个岭南小镇此后以“中国家电之都”的身份为外界所知。不过,当时在电视、冰箱、洗衣机、收录机等优势产品领域,长虹、海尔、小天鹅等品牌已占据制高点,新入者要想从中分一杯羹,实属不易。

学生时代的梁昭贤并无以后到格兰仕任职的念头,但他的父亲、格兰仕集团创始人梁庆德却有意栽培他。放假期间,梁庆德拉着他到格兰仕的羽绒厂熟悉业务,还为锻炼他的意志,让他跟着工人在烈日下晒葵扇。而梁庆德的辛勤付出,梁昭贤同样看在眼里。公司创立不到第三个月,梁庆德在工地七天七夜没有下来,导致胃出血,在吐血后被同事抬回了家。

1987年,梁昭贤大学毕业后正式加入格兰仕。上阵父子兵,梁昭贤与父亲以特别的默契合力护持着企业运行。全面参与格兰仕经营不久后,梁昭贤专程到日本市场调研,寻求转型之道。这次调研,让他看到了进军微波炉行业的商机,意欲另起“炉”灶进军家电市场。

彼时,产值过亿的桂洲羽绒厂获得“ 中国乡镇企业十大百强 ”荣誉,已然是珠三角的“金凤凰”。在企业发展的黄金时期要实现自我否定,转身寻求未来的突破点,并非易事。更何况,最终决定企业航向的人,是自己的上级。“一个组织里面,永远都只有一个决定者。当时德叔是企业的班长,我必须要无条件、绝对地服从,绝对地执行他的决定。”梁昭贤说道。

如何在父子关系、上下级关系的身份间理性切换,考验着梁昭贤的平衡力。在这样的身份置换间,格兰仕的一代管理者与二代管理者的经营理念也磨合贯通。“德叔在工作上是我的上司,但是回到家里面,他是我的父亲、也是我的长辈。所以,如何要处理好工作关系和家族关系,感性和理性如何要真正去摆正。尤其在某些时期,对于一些重大的业务判断和决策,双方有不同意见的时候。我不能够在办公室,更不能够工作时间跟他去讨论。只能够在晚上,深夜12点、凌晨1点,等父亲心情放松的时候,再把自己的想法毫无保留地说出来。”当梁昭贤回忆起这段时光时,以“孤独”描述。

这种孤独,既有外界偶然的不理解,也有随时承担一切的自我担当。“整个过程当中,怎样为企业经营增添活力,又维护决策者的执行力,这才能增加企业的战斗力。一开始都太难,但是慢慢都成为了一种工作方式。”这样的习惯保留至今。

 

用诚信打开国际市场

改革开放40年间,我国经济从低水平发展到总量跃居世界第二、贸易总额位居世界第一。快速发展的制造业更让中国成为“世界工厂”。格兰仕凭借“两手抓”,一边做世界工厂,一边做世界品牌,在国际化潮流中独树一帜。

不过,中国制造业企业在最初打开国际市场时,可谓是“道阻且多艰”。

一方面,中国企业要与国外企业进行商务洽谈合作,往往需要外企发送的邀请函,才能申领签证;另一方面,中国企业申领到签证后,一般只有七天的有效期。七天之内,要让对中国制造企业知之甚少的国外卖场了解产品、信任生产商并下放订单,考验重重。

诚者,天之道;思诚者,人之道。诚信,成为了格兰仕开拓国际市场的高效通行证。

梁昭贤讲到了当年赢取外国厂商信任的关键一战。“终于争取到法国一个零售商的首批订单,答应了货期,30天要交货。但由于整个采购、供应的环节不受控,延误了整整5天时间。当时零售商明确表示必须无理由按期交货,他说他是做出巨大的空前的让步,已经帮你做了很多推广宣传海报。如果你不能够准时交货,对整个销售,对格兰仕今后的合作,会影响很大。在这个时候,我二话没说,马上决定要空运。空运一台微波炉,当时微波炉要坐飞机,等于5到6台微波炉不收钱,都不够空运费。我当时还是下了决心,全部第一时间,当时还要到深圳报关,然后到香港空运到法国给他,这一次应该说赢得他们非常高的评价。”

通过一批批订单,格兰仕从广东顺德出发,遍及全球。如今,格兰仕每天有10万台不同规格、不同功能的微波炉走下流水线,销往全球各地。

“在国际化的过程当中,只要你讲诚信,应该说机遇任何时候都偏向你。对于诚信,格兰仕是怎么样理解的呢?说是一种承诺,做是一种兑现,当说和做一样,才叫诚信。所以,我们承诺过的任何东西,必须要百分百兑现,这是格兰仕的一个基本要求。”梁昭贤总结道。

在他看来,商业的本质要回归产品。不管是在中国市场,在全球市场,企业不仅仅是物价交换,而是将产品作为一种沟通媒介,与营销伙伴交心、与消费者交心。

正如日本经营之圣、京瓷与KDDI的创立者稻盛和夫在论及经营之道时,一语以概之,“经营需要技巧,但施展技巧的人的根基是关照对方的利他之心。”这种利他之心,所折射的是一种商业人本主义,也是消费者为先的商道。“当时我父亲也讲,为商之道,必须要感情开路,利益保障。首先要有感情,没有感情,再多的利益都没有用。怎么团结一批人,赢得人家的信任,赢得人家的尊重?要如何用自己人格的魅力,去赢得人心?我感觉到是最有意义的,应该说赢得人心,才是商业的真正本质。”

 

“微波炉大王”

率领一个庞大、已入不惑之年的家电企业前行,压力之大可想而知。更何况,这是一个传统行业中,直面各种机遇、挑战的前沿阵地。

20世纪末,房地产迅速成长为国内经济的主导产业。世纪更替之际,房地产进入黄金时代。刚经历亚洲金融危机阴霾的中国制造业,尚在恢复生息。彼时,地产行业的高利润让制造业企业黯然。

跨界投身房地产,成为现金结余丰厚的家电企业的不二选择。海信1995年就进入房地产行业;海尔集团在2002年专门成立海尔地产公司;格力、美的、长虹等家电巨头,陆续在房地产市场上排兵布阵。

1999年,格兰仕继续把守微波炉市场占有率首席之位,同时被国家工商总局认定为“中国驰名商标”。名盛一时的格兰仕收到了地方政府招商引资部门的橄榄枝,其中不乏跨界房地产的优惠政策。“格兰仕第一个成功的市场是在上海。当年上海市政府负责招商引资的团队来到格兰仕,我后来也专门到上海去了。当时在浦东看到很多烂尾楼,浦东区的领导允诺说,如果格兰仕有意愿接管建设这些高楼大厦,政府可以帮助格兰仕落地上海,进一步投资发展。”提及当年面对的跨界之机时,梁昭贤历历在目,“当天我在浦东区政府的招商办公室,最后我讲我还是选择做制造。”

在梁昭贤看来,自己对房地产没什么研究,从未打算触及。况且,自己既然选择做家电制造了,就必须义无反顾地坚持走下去。

不过,格兰仕凭借这样的“义无反顾”蜕变为全球最大专业化微波炉制造商时,微波炉行业不复当年蓝海市场光景。经过10余年的积淀,近百家企业鱼贯而入,国外财团也跃跃欲试。

站在行业金子塔尖的企业,往往最早察觉行业天花板。因此,“微波炉大王”格兰仕着力开拓第二战场。从2000年斥资20亿元进军空调冰箱制冷业,之后重点培养烤箱、电磁炉、电饭煲等小家电,格兰仕在产品多元化之路中步伐坚定。而客户需求成为了格兰仕多元化之路的出发点和落脚点。

“用户需要什么东西,你要吃通吃透。你吃的越通、吃的越透,你的整体经营,整体的产品,整体的研发,就能够满足用户的需求。每一个产品,你都需要做到极致。不管怎么样都好,我们必须要真正让不同层次的消费者都要满意。”梁昭贤说。

海纳百川,取则行远。在改革开放催生的机遇浪潮中,有无数企业顺势而生,恰似百舸争流。而只有明确方向,有的放矢,方能在潮涨潮落中行稳致远。

谈及格兰仕在机遇潮中始终坚守制造业,梁昭贤表示自己并不后悔。“改革开放给格兰仕带来的机会,就是让顺德的格兰仕,走向中国的格兰仕,走向世界的格兰仕。在参与世界的大分工、大合作的过程当中,经过四十年积淀的底蕴,我们更加自信,从过去的产品占有率,过去的较低层次的分工,到今天我们重新出发,要全方位实现格兰仕新的国际化道路,以一种新的姿态,新的能力走向世界。”

 

“创三代”领路人

2019年2月,梁昭贤获得“顺德区创二代先锋”称号。这当然不是他所获得的最高嘉奖,但是以“创二代”这个身份来看,对于作为早早接班并将格兰仕推至当前高度的梁昭贤而言,“创二代先锋”的确是对他贴切的称谓。然而,成为创二代的典范,并不代表他的使命已经完成。相比很多第二代企业家刚接任不久的民营企业,“60后”梁昭贤已面临要做好将格兰仕的火炬传至接班人准备的重任。

“大家好,我是格兰仕的梁惠强,今天是第一次以正式身份参加328年会。”2019年3月28日,在2019格兰仕中国市场年会上,格兰仕集团副董事长梁惠强紧随其后上台发言。这将格兰仕的第二次企业传承,从幕后推至台前。

尽管是一名95后,但是梁惠强表示,自己过往十几年以旁听者的身份,已参加过若干届公司年会,参与企业经营已数年。这一说法在梁昭贤那里得到证实。“在他五六岁时,我就已经把他带到企业里,和各种干部接触。七八岁他就已经参与企业经营的会议。八九岁开始每年参加董事会,一坐就是半天。”原来,在大幕背后,梁昭贤已早早布局,而且时间要推至近20年前。

作为既“承上”又“启下”的创二代,梁昭贤展现了将往日他自己传承中所获取的宝贵经验,在改良之后发扬光大的一面。除了同样让儿子从小接触公司事务,在梁惠强加入格兰仕时,梁昭贤只让他拿基层试岗的工资。“我本人是这样,因此希望下一代也是这样。”梁昭贤说。

他的良苦用心最终取得丰厚回报。梁惠强在海外仅用3年就读完本科,原本继续读研究生是轻而易举的事情,但是他认为格兰仕更需要他,于是去年毕业后就归来。并且在一些与他有所接触的格兰仕人的印象里,梁惠强谦卑、勤奋,看得出家长教导有方。

随着梁惠强进入格兰仕并逐渐担当起更重要的职责,格兰仕再次出现上阵父子兵的场面。梁昭贤向媒体透露,他们两人的互动相当频繁。根据梁昭贤展示的两人微信对话的内容,可见梁惠强频频就公司业务向梁昭贤请教,或者发表个人见解。从言辞可以看出,梁惠强对企业发展非常上心,也对作为企业领导人的梁昭贤保持尊重。而这也是梁昭贤希望达到的效果。在他看来,从他父亲,到他本人,再到他儿子,都需要处理好三种关系:在家里,是长辈与晚辈的关系;在公司,是上下级关系;还有一种工作关系,是前后辈关系。

与梁昭贤当年类似的是,梁惠强在进入格兰仕之后同样负责打理海外市场。除此之外,他还是格兰仕深圳创新中心的统领者。在之前的年会上,格兰仕提出要从传统制造企业向数字科技型企业转变,还发布了Galanz+智慧家居4.0及AIoT新品、智慧厨房整体解决方案,而肩负着打造Galanz+智慧家居平台使命的正是格兰仕深圳创新中心。“在那里,就已经不是996的问题了,梁惠强及其他人都在为之奋斗。”梁昭贤透露。

在格兰仕再次转型的关口,梁惠强也在不断思索如何带领团队实现突围,而父辈的经验仍旧是他方向感的来源之一。“老一辈民营企业家适应新环境的能力,以及开拓创新的精神值得学习”,同时,他也认为,年轻人需要有更开放的思维,学习国外的先进经验,再结合自身的优势,推动企业创新发展。

对于这位正在成长的创三代以及格兰仕的未来,梁昭贤提出:“要造福社会,带领格兰仕成为世界备受尊重的一流企业。这是我对他的基本要求,也是格兰仕人对他的期待。”

 

(整理自中国经营网、《羊城晚报》,有删改)

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