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【特写】转型玩“定制”国美能向海尔学什么?

[来源:本站原创][日期:2018年09月11日][点击量:1222] 【 【打印】

本刊记者  尤一斯

 

因为怕“烧钱”,国美错过了电商的“风口”。短短几年,跌出零售第一阵营。如今,昔日的对手京东、苏宁早已在规模和影响力上远远将其甩在身后并四处跑马圈地。资金不占优,技术不见长,国美的“没落”似乎不可避免,但它发现了一个“风口”……

一贯以低价和规模抢占市场的国美正在发生改变。

8月3日,国美零售发布盈利预警公告称,因进入战略转型的实施期,集团销售收入预期同比下滑约9%,预计亏损将在3.8亿至4.8亿人民币之间。

不过,交易总额正在持续增长。公告显示,截至6月30日,国美零售在线上及线下交易总额(GMV)与去年同期相比预期增长约15%,电子商务平台GMV同比预增超过60%。同时,综合毛利率预期将超过17%。

这样巨大的亏损,对于曾极度看重净利润的国美来说,是不可想象的。甚至,为此它一再失去了互联网发展的先机。2012年,其因首次出现亏损便停止了在电商领域的投入,以致后来被老对手苏宁甩开。

这一次,国美似乎下定了巨大决心,除了承受着巨额的改革支出,公告还称,还将加速转型,2018年在“新市场、新技术、新业务”上持续发力,其重点便是加强在个性化定制方面的投入。

公告显示,在国美如今的产品结构中,差异化定制产品占比达到48%,在“个性化定制”领域,国美在各大零售企业中遥遥领先。显然,国美意图成为零售商中的“海尔”,意图通过“个性定制”实现弯道超车。没有“技术”,仅靠“流量”和外力,国美的梦想真能实现吗?

 

杜鹃的“危机”

国美在一线家电零售阵营开始掉队,从2012年就开始了。

2010年,为应对电商的冲击,国美收购家电电商库巴网,2011年上线国美商城,2012年年底,库巴和国美网上商城合并,成立国美在线,试图在“电商”领域破局。然而结果出人意料,这一年,国美出现了上市10年来的首次亏损,净亏5.97亿元,其中电子商务净亏5亿元。为及时“止血”,此后国美停止了在电商领域的“烧钱”,专注于对线下实体店的改良。对此,业内人士分析,“国美更注重的是稳健的业绩,对于烧钱转型,多少显得有些胆怯。”

而此时国美劲敌苏宁却做出了截然相反的战略布局——全力转型,拥抱互联网。2012年至2013年短短两年间,苏宁易购以6600万美元并购母婴类电商红孩子,改名为“苏宁云商”,将电商与连锁、商品一起并列为公司最重要的三大经营总部,公开宣布实行实体店和电商产品同价。

苏宁在电商上的大动作似乎没有引起国美的“警觉”,国美也因为停止在电商上“烧钱”,财报与苏宁相比,相当“喜人”。2014年,国美实现销售收入603.6亿元,净利润12.08亿元;同年,苏宁营业收入虽暴增至1089亿元,亏损却高达14.59亿元。2015年,国美电器全年营收645.95亿元,净利润12亿元,虽营收不足苏宁1355.48亿元的一半,但净利润远超后者的8.73亿元。尽管如此,苏宁在电商上的发展势头让国美感到了压力。

2016年,国美电器全年营业收入766.95亿元,虽然同比增长18.73%,但净利润仅3.25亿元,同比2015年下跌73%。苏宁全年营业收入1486.8亿元,虽小幅增长9.69%,但净利润7.02亿元,首次超过国美。

2016年,电商巨头的竞争进一步深入。马云率先抛出“新零售”概念,阿里开始进行线上线下、物流、大数据等方面的有效整合,京东推出“无界零售”、苏宁也提出了“智能零售”概念,意图进行全品类、全渠道布局,并在提升效率、品质和体验上下功夫。

此时,国美终于开始清醒。

2016年12月19日国美成立30周年庆典上,国美女老板杜鹃大讲危机意识:“海尔天天都在想着怎么创新,格力想着怎么应用科技的力量,就连华为这样发展势态不错的企业,都在居安思危,向着更高更快的标准发展。改变难,但不改变就是坐以待毙。”

杜鹃此番话并不是单纯抒发感慨,她已意识到,国美再不改革,便是坐以待毙。短短几年,国美净利润出现断崖式下跌,市场不断萎缩,如果说当初国美放弃互联网是为了守住净利润而不愿“烧钱”,那么苏宁仅仅花了四年时间就显现出全面拥抱互联网的优势,不仅弥补了当初因“烧钱”而与国美产生的净利润差,还呈现大爆发的趋势,而且随着电商巨头的线下布局的争夺,零售业“线上线下”融合的趋势已不可避免。要想在未来的竞争中不倒,国美必须得有所突破。

与大佬“合作”

2016年底,国美在全国428个城市拥有1600多家实体门店,积累了1.8亿会员。这是国美的“线下”优势,而如何从海量用户中创造和引导需求,实现其价值的扩大和升级,则是其改革的突破点。

2016年,由于有雄厚的资本和大肆跑马圈地,再加上一以贯之的“务实和平稳”风格,国美投入重金与阿里、京东、苏宁等零售巨头进行线下争夺,意义不大。实现“线上线下”融合,国美得寻找其他出口。

杜鹃口中的“海尔”让国美看到了希望,“海尔”通过大规模的“个性定制”,实现了利润的快速增长和企业经营的互联网转型。于是,国美把希望也寄托在定制产品上,采取“社交+商务+利润分享”的新模式,以实现差异化定制和一体化服务。

由于自身有雄厚的技术储备和制造能力,再加上多年的组织改革,海尔从上到下形成了一个有利于个性化定制的创新平台。无论是技术、厂方或扁平化组织,国美都不具备,搞个性化定制,国美要自力更生,显然不行,必须借助于“外力”。于是,国美与“大佬”们的联合之路开始了。

“联合”的第一步,便是与十年前交恶的格力“重修旧好”。2017年2月24日,国美与格力签订了三年600亿元合作销售意向,成为2017年空调第一大单,并与格力联合推出定制化产品——舒享风系列空调,销售规模为10亿元。

2017年5月,国美电器将公司名“国美电器控股有限公司”更为“国美零售控股有限公司”,并同步修改英文名称。虽然公司名由“电器”改为“零售”,但国美的重点已不再是停留在产品的销售上,根据其战略规划,国美未来将通过深入客户家庭生活的各个领域和不同需求,如家电、家装、家居、家服务、家金融等领域,提供不同的产品组合和线上线下一体化的解决方案。

宣布改名后,国美总裁王俊洲就马不停蹄地与董明珠、刘洪新、方洪波等家电大佬会面。王俊洲说,转型让他非常敏感,在生活中随时有新的体验和想法,就会把这些想法与厂商进行讨论,落实到产品中。

随后,国美宣布独家首发格力舒御系列空调,这也是格力为国美独家推出的定制化产品。2017年格力空调在国美销售约70亿元,中高端机型销售占比达45%以上,定制产品销售规模达到10亿元。随后,双方规划将定制空调的销量至少提高到20亿元以上。

之后,国美陆续与海尔、小天鹅、海信等厂商合作,推出定制产品。正是这一系列定制带来的差异化,提升着国美的毛利率。今年国美一季报显示,其线上线下整体交易总额同比增长29%至人民币353亿元,利润为人民币3.97亿元,与去年同期持平。其综合毛利率为17.5%处行业高位。

在这一定制模式中,国美在设计、模具、加工、物流、售后等方面全程参与,独家享受产品的推广权、运营权。国美在定制过程中还积累了产品的生产和制造经验,对产品的生产链有了深入的了解。2018年一季度,国美通过ODM/OEM升级自有智能产品,共涉及10大品类共计518款,提升了个性化商品定制比例。

此外,国美还在做平台。将旗下国美在线、国美海外购、国美管家等公司进行整合,成立国美互联网生态(分享)科技公司,然后打造全新的官方商城“国美Plus”,以求实现线上线下融合。

 

向海尔学什么

虽然与董明珠、刘洪新、方洪波等家电大佬合作后,销售数字看起来颇为“靓丽”,但要在利益上与大佬分羹,并不容易。

与国美“一笑泯恩仇”的格力之所以要和国美合作,一方面是因为格力库存问题压力不小,与国美合作,有助于减轻库存压力;另一方面格力一直在推进多元化产品,格力系的小家电、冰箱等多元化产品缺乏格力空调那样的影响力,需要借助国美来带动。

而且,国美并不是格力的唯一选择,格力在全国还有数万家直营店。实际上,对国美合作的电器制造商来说,国美都不是唯一选择。因此,在合作的过程中,国美既要维持制造商的红利,防止其从国美出走,还要承担开放自身而不为其做嫁衣的风险。

事实上国美确实有所顾忌,所以除了与家电厂商深度绑定,国美也在筹办自己的智能工厂,在收购家电品牌的同时,也在推出自己的家电品牌。此前,国美拿下三洋全国渠道独家经销权时,就主导了三洋的产品研发、经营推广等。国美旗下的国美智能科技也正在深度参与智能领域的家电制造。2017年4月,国美推出第一款手机K1,以“开卖两个月,销售54台”的业绩让国美尴尬不已。截至2017年底,其推出的4款手机总销量不足30万,净亏3500万元。

自主手机的失败为国美提了一个醒,个性化定制这条路显然不好走。因此,在个性化定制成功之前,国美依然得重视现有门店的改造与升级。要实现线下门店的场景化、数字化改造,还需要不断“烧钱”,国美的“智造”之路显然还很漫长。

不过,京东和苏宁的恶战也许能为国美提供一丝喘息的机会。2018年京苏两家继续2017年的开店“大跃进”,继续在门店数量上疯狂扩张。2018年,京东计划再开7000家线下门店,将门店数量提升到15000家;而苏宁紧追不舍,互联网门店已突破5000家,仅上半年就新开门店近1900家。过于快速的扩张必然伴随着沉重的资金、人才与管理压力,京东与苏宁要想解决这些问题,绝非短时可能。

虽在电商方面停滞多年,国美在线下也并非无所作为。早在2015年,国美就开始逐步对线下门店进行新场景改造,在已经完成新场景改造的门店中,新增了烘焙教室、电竞专区、小美网咖、智能家居、家装等场景。2017年关停店面调整后,国美推出定制产品、“送装一体化”服务、标准化管家服务等,确实也使得国美实体店客流量大增,换了“新颜”。2018年,国美提出“共享零售”,把国美的线上入口统一集中到运营移动社交数据平台“国美PLUS”,实现线上线下协同,如线上下单,线下门店取货等。

留给国美的时间已经不多了。国美的当务之急是,必须要在定制产品以及系列更新迭代中尽快实现自己的优势和不可替代性,在这一方面,海尔的确值得其研究和学习。

今年1月,海尔推出为用户提供智能化全屋定制产品的全新品牌N-home,截至5月已在国内新布局了100家体验店。扩张得如此迅速正是得益于海尔对定制的细分化。首先,N-home对差异化产品消费者有着精准定位,推出打造出精锐贵族、小资生活、新锐中产、书香门第、成功人士5类人群的生活方式,布局刚需、中低、中高、高端大部分人群家居需求。其次,N-home让消费者拎包入住成为现实,在其门店里,可以实现硬装+软装+灯饰家饰+家电,包括智能家居的一站式服务,海尔靠此形成多元产业格局。

国美虽不能学习财大气粗的海尔覆盖“全屋定制”,但做到对智能家电的定制细分何尝不是一条突围之道,针对不同消费群体提出不同等级的一体化定制方案,让消费者从在国美“消费”转化为在国美“生活”,增加消费者的依赖程度,这也许能为国美的转型提供一线生机。

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